基于平衡計分卡的鐵路物流企業全面預算管理指標體系

2019-05-25 07:54:46 中國集體經濟2019年13期

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張楠

摘要:作為國民經濟發展的重要支柱產業,鐵路運輸企業由傳統的經營模式向現代物流企業發展已經成為大勢所趨,其內部的管理制度也要發生重大變革,以適應現代物流企業的發展需求。鐵路運輸企業從2003年開始推行全面預算管理體系,多年來預算管理指標的設置主要是圍繞成本、費用、收入目標確定,預算指標簡單且財務特性突出,但忽略了物流企業自身的特點,已經不能適應企業快速發展需要。鐵路物流企業需要利用先進的理論和方法,重新構建全面預算管理指標體系,充分發揮預算管理在企業管理中的導向作用。針對上述問題,文章以A鐵路物流公司為研究對象,對A鐵路物流公司現階段全面預算管理體系中預算指標的設置進行分析研究,發現其預算管理指標設置中存在的問題和缺陷,從平衡計分卡四個維度出發,將預算指標設置與企業戰略目標相結合,重新構建A鐵路物流公司全面預算管理指標體系,為A鐵路物流公司建立全面預算管理體系打下基礎,同時也為構建適合鐵路物流企業的全面預算指標體系提供樣本。

關鍵詞:鐵路物流企業;全面預算管理;指標設置;平衡計分卡

一、平衡計分卡與全面預算管理的基本理論概述

(一)平衡計分卡的概念

平衡計分卡是把企業的戰略分解為多個互相關聯的目標,再把目標分解為多項指標及行動計劃的多元績效評價與管理系統,它貫穿于企業的財務、顧客、內部經營過程和學習與成長四個完整且相互聯系的方面。

(二)平衡計分卡與全面預算管理的聯系

基于平衡計分卡的全面預算管理是一種利用平衡計分卡將企業戰略和全面預算管理有效銜接起來,改善傳統預算管理執行過程中容易偏離戰略方向、預算指標不包含非財務指標等諸多缺陷的一種新型理念?;諂膠餳品摯ǖ娜嬖に愎芾砜梢越徊鉸涫迪富菊鉸?、協調利益相關者關系、調動員工的積極性以及滿足顧客需求。

(三)建立鐵路物流企業全面預算管理指標的必要性

隨著鐵路企業全面預算管理制度逐步建立和完善,全面預算管理的思想和理念已融入鐵路各企業日常的管理和經營之中,但是,由于鐵路企業管理體制的特殊性,管理方式的單一性, 鐵路物流企業在預算管理上仍是以傳統的財務預測為基礎,注重對收入和利潤的考核,通用的預算指標難以反映鐵路物流企業經營過程存在的問題,會使鐵路物流企業在激烈的物流行業中處于劣勢。因此,要利用先進的理論和方法,結合鐵路物流行業特點重新構建全面預算管理指標體系,只有設置了科學合理的預算管理指標才能充分發揮預算管理在鐵路物流企業管理中的導向作用。

二、A公司全面預算指標存在的問題

A鐵路物流公司(簡稱A公司)是從事鐵路特種貨物全程物流業務的專業鐵路物流企業,具有鐵路貨物承運權,在全國范圍內下設十六個分公司,三個車輛段,兩個全資子公司。為了減少貨物運輸車輛檢修成本,A公司將三個車輛段改造為車輛檢修基地,負責貨物運輸車輛的檢修工作。

(一)預算指標與企業長遠戰略脫節

A公司預算指標的設置無法涵蓋公司發展戰略的所有重大方面,使得公司部分戰略執行沒有實現既定目標。例如某年A公司確定了大力發展冷鏈業務、著力開發多聯式運輸的長期戰略規劃,但由于在預算指標設置中未包含公司運輸車輛技術創新等指標,導致新型運輸車輛研發進程緩慢,無法及時為公司發展冷鏈及多聯式運輸業務提供必需的運輸車輛。

(二)預算指標設置重視財務指標,輕視非財務指標

A公司現有的預算指標僅包括收入、利潤總額、貨物發送量三個指標,并且以收入和利潤總額兩個財務指標為主,以貨物發送量這個非財務指標為輔。由于預算指標過于偏重財務指標,會誘引管理人員以犧牲公司長遠利益為代價完成或超額完成年度利潤總額預算指標,如通過使用劣質裝載加固材料或降低服務品質壓縮成本支出,或者通過減少研發費用、員工培訓費等必要支出來降低費用支出。

(三)預算指標設置重視定量指標,忽視定性指標

A公司預算指標中包含的三個指標均為定量指標,沒有包括如客戶滿意度、運輸時效性等定性指標,導致公司對目標客戶及相關細分市場的定位不夠清晰,無法及時提供符合客戶偏好的服務,降低了公司的競爭力。

(四)預算指標設置側重整體情況,忽視價值創造動因

A公司的預算指標均是對公司經營活動的一種綜合、抽象的反映,不能解釋公司業績形成的深層次動因。如收入增長到底是來源于新客戶還是既有客戶;貨物發送量增加到底是來源于新增加的倉儲能力還是來源于運輸模式的創新。

(五)預算指標設置重視企業內部分析,忽視外部評價

A公司設置的預算指標均為企業內部指標,對預算指標的分析也僅是對企業內部數據的分析,缺少公司內部數據與外部數據的比對,無法確定公司在市場競爭環境中所處的地位。例如某一年度A公司收入和利潤總額同比增長18%和 56%,超額完成預算指標,但該年度A公司的商品汽車發送量對全國乘用汽車總銷售量的占比從上一年的4.94%下降到4.71%,公司占有的市場份額實際上處于下降趨勢。

三、A公司基于平衡計分卡的預算指標體系的構建

基于平衡計分卡的特征,在對A公司內外部環境進行分析的基礎上,建立的預算管理指標體系,是解決現階段A公司預算管理指標體系不合理的有效途徑。

(一)財務層面預算指標設置

從財務層面而言,將A企業的戰略目標分解為銷售規模、盈利能力、企業價值三個方面。

銷售規模的衡量指標可以選擇收入指標。收入指標可以直觀的反映出企業的經營規模,易于取得并分解下達。A公司在確定收入指標后可以按照運輸產品的分類將其分解到各品類的營銷主管部門,同時按地域分解到各分公司。

盈利能力的衡量指標可以選擇凈利潤增長率指標。凈利潤增長率指標是衡量企業可持續發展的重要指標。凈利潤增長率指標在A公司可分解到各分、子公司。

企業增加值的衡量指標可以選擇凈資產收益率。凈資產收益率是衡量企業自有資本效率的指標,該指標的設置可以限制公司在企業擴張時進行盲目投資。凈資產收益率指標適合公司總體評價,也可分解到分公司、子公司。

(二)客戶層面指標設置

從客戶層面而言,A公司將戰略目標分解為市場份額、新客戶開發、老客戶維護以及客戶滿意度四個方面。

在市場份額預算指標設定上采用市場占有率和貨物發送量增長率指標。市場占有率指標可以反映企業在市場中的地位。A公司要擴大經營規模,除了要搶占新增的市場份額,還要從原公路運輸和水路運輸占有的市場中搶占運輸份額。市場占有率指標可以分解到三個運輸品類中,也可以分解到各個區域分公司?;蹺鋟⑺土吭齔ぢ手副昕梢苑從徹凈蹺鋟⑺土康腦齔に俁燃骯婺?。A公司的貨物發送量增長率指標可以按運輸品類分解到各品類的營銷主管部門,同時按地域分解到各分公司。

在開拓新市場預算指標設置上采用新客戶開發率指標。新客戶開發率指標可以反映公司在實施總體戰略時通過開發新客戶及市場所做出的貢獻(新客戶開發率=新客戶發運量/上年發運量)。新客戶開發率指標可以按運輸品類分解到各品類的營銷主管部門,同時按地域分解到各分公司。

在老客戶維護預算指標設置上采用老客戶業務增長率指標,老客戶業務增長率指標可以反映公司對既有客戶的維護情況(老客戶業務增長率=老客戶當年發運量/上年發運量)。老客戶業務增長率指標可以按業務品類分解到各品類的營銷主管部門,同時按地域分解到各分公司。

在客戶滿意度預算指標設置上采用客戶投訴次數指標,該指標可以直接反映公司的服務質量??突舛戎副昕梢苑紙獾焦居棵?、車輛調度部門、各分公司、子公司。

(三)內部流程層面指標設置

從內部流程層面,A公司可戰略目標分解為車輛周轉時效、物流基地倉儲能力、商品汽車質損、車輛檢修四個方面。

在車輛周轉時效預算指標設置上采用車輛周時指標。車輛周時指標是從時間利用上衡量車輛運用效率的主要指標,它能綜合反映物流質量。A公司從事的是鐵路運輸行業,存在運輸時間長,運到期限不易保障的劣勢,有效的控制車輛周轉時間是改善這一劣勢最有效的途徑。但車輛周時受運程的影響,運程越長,車輛周時越長,因此在指標值設定時還應該考慮綜合運程,該預算指標應為隨運程變化的變動指標。A公司車輛周時指標應分車型設置,分解到公司車輛調度部門。

物流基地倉儲能力預算指標設置上采用倉儲量增長率和倉儲場地空置率指標。倉儲量增長率指標可以反映公司倉儲能力及倉儲規模增長速度。由于商品汽車運輸受季節更替影響較大,因此公司在提升物流基地倉儲能力時,要在增加物流基地面積及減少物流基地閑置場地二者之間加以平衡,設置場地空置率預算指標,可以引導公司綜合利用資源,合理控制倉儲面積,降低相關成本支出。倉儲量增長率和場地空置率指標可以分解到倉儲配送部門及各分公司。

商品汽車質損預算指標設置上采用質損率指標。在商品汽車裝卸和運輸過程中會產生質損的情況,降低質損率可以提升公司的物流品質,為公司贏得客戶信賴。質損率指標可以分解到運輸管理部門和分公司。

車輛檢修預算指標設置上采用平均修時指標。運輸車輛檢修影響車輛使用,尤其在運輸旺季,會導致上線運輸車輛不足。因此縮短車輛檢修時間,可以增加運用車輛的數量,同時減少委托外單位檢修車數量,在增加收入的同時降低成本。A公司平均修時指標可以分解到公司運輸車輛管理部門和各車輛段。

(四)學習與成長層面指標設置

在學習與成長上,將戰略目標分解為增強企業技術創新能力和提高員工素質與能力兩個方面。

在增強企業創新能力預算指標設置上采用運輸車輛技術創新數量和運輸組織創新數量指標。公司運輸車輛的不斷升級以適應市場是實現公司戰略目標不可或缺的重要因素,因此將運輸車輛技術創新數量作為預算指標。運輸車輛技術創新數量指標可以分解到公司運輸車輛管理部門。鐵路運輸時間長,運輸期限不易保證這個問題可以通過加強運輸組織,創新運輸組織模式來改善,因此設置運輸組織創新數量指標。運輸組織創新數量指標可以分解到公司車輛調度部門。

在提高員工素質與能力預算指標設置上采用員工培訓次數和中高級技工占一線工人比例指標。A公司在車輛使用和檢修等方面都有較高的技術要求,必須定期對員工進行專業培訓,因此將員工培訓次數作為預算指標。員工培訓次數指標可以分解到公司人力資源部。車輛檢修人員的能力及專業素質直接影響到車輛檢修的質量及時間,在車輛檢修人員中重點培養中高級技師可以有效解決A公司目前存在的車輛檢修效率低,檢修成本高的問題,因此將中高級技師占一線工人比例納入預算指標。該指標可以分解到人力資源部和各車輛段。

四、鐵路物流企業預算管理指標體系構建的建議

鐵路物流企業在設置預算指標時需結合自身情況重點關注以下問題。

(一)預算指標的設置要為企業戰略目標服務

鐵路物流企業的經營活動都是圍繞企業戰略目標開展的,因此企業預算指標的設置也應服從并服務于企業的戰略目標,如何通過預算指標的設置引導公司各層級圍繞公司戰略目標開展工作,是企業在設置預算指標時需要考慮的首要問題。

(二)定量指標與定性指標相結合,合理設定財務指標和非財務指標

在構建全面預算指標體系時要將定量指標與定性指標、財務指標與非財務指標相結合,某一方面的單一指標均不能單獨促進公司戰略目標的全面推進。同時在設置指標值時,要考慮預算指標對公司戰略目標的重要性及相關指標的關聯程度,將所有指標作為整體看待,不能將其孤立,避免出現為完成一項指標而犧牲其他指標的情況。

(三)預算指標設置應內部分析與外部評價兼有

傳統的鐵路運輸企業要向現代物流企業轉變,首先就是要改變原有的坐等貨物上門的封閉的經營模式,要主動面向市場、對接市場,適應市場,因此能夠客觀反映外部市場及企業在市場中的地位的預算指標的設置要獲得企業的高度重視,只有不斷的適應市場,圍繞市場及客戶開展有效工作,才能使企業在激烈的市場競爭中求得生機。

五、結語

在全面預算管理指標體系的構建過程中使用平衡計分卡工具,可以更好地將企業戰略與全面預算管理目標進行對接,使企業目標從財務、客戶、內部流程以及創新與學習這四個方面進行細化。本文將平衡計分卡這一工具使用到A公司全面預算管理指標體系的建立中,解決了該公司原預算指標設置中存在的問題,同時為其他鐵路物流企業建立全面預算管理指標體系提出了建議。

參考文獻:

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(作者單位:中鐵特貨運輸有限責任公司計劃財務部)

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